沃爾馬模式對世界的驚人影響力
朱易
二十世紀六十年代才出現的沃爾馬商店(Wal-Mart)，如今不但成為世界最大的零售商，也成為世界上營業額第一的公司。這完全出乎經濟學家和商業專家的預料。就連沃爾馬商店的創辦人山姆.沃爾頓(Sam Walton)也沒有料到，他在美國一個小鎮開始的零售店，最後會成長為世界上最大的公司。
二十世紀六十年代稱得上是美國零售業的年代，Woolworth's和Sears如日中天，而K市場(Kmart)和標的公司(Target)也是勢如破竹般地佔領市場，而沃爾馬卻才剛誕生，雖然擁有許多連鎖店，但卻是分布在一些小鎮中，沒有一位商業學者視沃爾馬會成為未來的零售業領袖。專家更看重K-mart市場，認為未來的零售業霸主非它莫屬。
當年的美國經濟的支柱為汽車製造業，通用汽車公司幾乎成為美國工業的代名詞。四十幾年過去了，K-mart市場進入破產保護，標的公司的市場和影響也無法與沃爾馬相提並論，Sears則在苦苦掙扎，Woolworth's在早已關門大吉了，通用汽車也從美國經濟的龍頭地位退位。而經營世界上最便宜的沃爾馬卻成為全球營業額第一的公司。
沃爾馬的成功，使得商業專家們把沃爾馬從里到外，仔仔細細地進行研究，試圖總結出所謂的“沃爾馬模式”來，以供其它商家學習。不過，目前並未見有成功的模仿者，反倒是“沃爾馬”的驚人影響力，已超越出商業範疇，進入了教育界和文化界。已經有人開始擔心沃爾馬主義帶來的不良後果了。
一.沃爾馬模式
如果真的有所謂的沃爾馬模式的話，直到七十年代，專家仍不看好沃爾馬的商業方式和前景。華爾街分析師認為K-mart市場最終將取代Sears成為零售業的霸主。盡管沃爾馬在1979年時已是有276間連鎖店，營業額十億元和二萬一千名員工的大公司，但在華爾街分析師眼中，沃爾馬的商業模式并無出色之處，難成氣候。
這也難怪分析師的目光短淺，即使連沃爾馬的創始人和經營者沃爾頓，也從未把公司建立成全球大公司作為目標，他只想辦一家成長快速且是盈利的公司。
沃爾馬最終成為全球第一大公司，多少與沃爾頓的性格和他的家庭有關。
沃爾頓自認不是創新的人，因此他對接納他人建言或是好想法是十分坦然和虛心的。他甚至承認他所有的一切都是別人那里模仿來的。
因此如果真的有“沃爾馬模式”的話，說出來也不過是平常人都知道的道理﹕即每間店都要賺錢，同時盡可能開更多新店。
商家通常都會把賺錢的希望放在把商品價錢高上，這樣邊際利潤大，賺錢就多了。比如，當年的Sears以中產階級為顧客群，講究高檔．高貴，當然價格就高了。但沃爾馬卻走相反的路，他的商店的商品的價格一定是附近所有的商店中最低的。他總是在他開設店的地區中的競爭對手的店中轉悠，一旦發現某件商品比他的店中的便宜，馬上打電話給店員，讓他們把價格降下來。
沃爾頓的家境并不富裕，且經歷過經濟大蕭條。同時又是在小鎮中生活，因此他天生對小鎮民眾的購買習慣有極深的了解。他開設的店，價格最便宜，且幾乎包括了一般家庭所需的日用品，上他的店，不必擔憂買到高價的東西，也可找到所需的東西，故無需再上其它店去比價和找別的東西。而沃爾馬天生就具有選擇店面和商品的能力，因此他的店的地點適中，店中商品適銷，加上他的低價格策略，店一旦開張，業績便蒸蒸日上。
其實低價格競爭人人都知道，但很少人會真正把它作為主要經營策略。原因是利潤太薄，企業很難生存下去，這也是華爾街分析師們在七十年時不看好沃爾馬原因之一。
或許沃爾頓真的有天生的洞察力，找到了商機，或許是由于環境所迫，成就了沃爾馬。當沃爾馬市場起步時，零售業界是強手如林，它們都集中在大城市，爭得你死我活。
沃爾頓自覺財力不足，公司太小，因此，只好避開大店的鋒芒，在郊區的小鎮開店，而在這些地區的競爭對手都是獨立的零售商，盡管與其它巨人比沃爾馬是小個子，但在當地沃爾馬反倒是個巨人了。
沃爾馬的低價格政策一下子把當地的小商家打得暈頭轉向。他們要麼與沃爾馬玩削價遊戲，要麼關門。無論那一種，都是沃爾馬贏，原因是沃爾馬具有的銷售能力，可以從廠家那里拿到最便宜的商品，加上沃爾馬幾乎沒有倉儲的壓力，都是真將進貨放在貨架上。小商家要不想血本無歸就只有關門了。這一點讓許多人咬牙切齒，認為沃爾馬是吸小商家長大的“沃爾馬帝國”。
沃爾馬最初在小鎮上的成功使他找到了一條成功之路。他專門選擇大店不到的郊區，用低價格策略把周圍的小商家逐出市場。同時又用大手筆的廣告使地方的媒體嘗到甜頭，而對沃爾馬的掠奪不發一言，反倒歌頌由于沃爾馬的到來所提升的就業率和稅收。沃爾馬成功地打入社區，成為其中一員，且是舉足輕重的一員。
沃爾頓始終視商品購和銷兩端的價格水平為整個經營的關鍵。在銷方面，他要保持相對最低价，而在購貨方面，在要求絕對最低價格，甚至低到25個百分點。他把節約成本作為生存和發展的基礎，任何與發展無關的成本都要削去。豪華辦公室和豪華車與他無緣，以致當他富甲天下時，雜誌上有許多有關他節儉生活的傳說和笑話。
沃爾頓的節約成本的思想，成為他處理事情的主線，也使得他的管理風格與其它大企業家相去甚遠。
比如當他的員工討論要成立工會時，他可以請勞工律師幫忙處理。但那得花上一筆錢和許多時間，他直接找員工談，讓他們分享公司成長的利潤，結果皆大歡喜，沃爾頓一般不坐在辦公室聽匯報，而是直接到店里，聽員工和經理的建議和意見。有時則混在客人當中觀察，一有問題幾乎都是現場處理，既省時又省錢。他的這種作風也反映在沃爾馬的整個經營運作上，比如公司建立了中心信息系統，對每一個銷出的商品馬上記錄，并依據作出商品的調撥，這樣一來，各地店面便減少倉儲上的管理和費用，由總公司統一調撥商品，既省錢，又能使商品及時上架，使得顧客總是可以找到令其心滿意足的商品。可以這麼說，沃爾頓秉持“節約成本”使得他的管理風格簡短而直接，導致沃爾馬的整個運作簡單而直接。
與其它大公司相比，沃爾馬的總部仍在小地方，而不是在紐約，行政部門和人事部門要小得多，更談不上送游說團隊到首都華盛頓去。
沃爾馬的企業文化是讓顧客有愉快的購物經歷，讓顧客高興，再次光顧。沃爾頓以“讓客人有愉快經歷”為企業文化的核心，員工的訓練．商品的排列和商店的設計都是圍繞這個核心進行。因此，客人在沃爾馬店內遇到的員工都是滿臉笑臉．樂于相助的。沃爾頓告訴員工他們的工作就是要讓顧客高興。正是沃爾馬這種客人高興為企業文化使得讓沃爾馬超越了對手，成為零售業的一代霸主。沃爾頓以“顧客第一”作為口號來訓練員工，讓員工對顧客的歡迎從心中發出的，使顧客感到賓至如歸的氣氛。
沃爾頓所建立的“讓顧客高興”的企業文化和“每天都是最低价”的銷售策略，其本質就是要提高小鎮民眾的生活水準，這多少與他的成長家庭背景有關。由于沃爾馬員工大部分是底薪工人，與沃爾馬的顧客是相當階層的人。因此沃爾馬“讓顧客高興”的文化，有別于其它高級店“讓顧客高興”的文化，後者有點“有錢就是大爺”的味道。但沃爾馬對顧客的尊重，反而讓員工感到受尊重。因此沃爾馬所倡導的企業文化就猶如強力膠般把沃爾馬的員工經理緊緊地團結在一起。
沃爾馬發展模式的精要可以描述如下﹕避免龐大的結構，保持簡單，不要過分注意自己，讓顧客高興，堅信自己做的最好，最要緊的是只做那些與顧客有直接關係的事情，其它事，即使看上去會賺錢，也不去干。
沃爾馬模式說出來并不深奧，但很少有商家可以做到，因此沃爾馬成功，形成對商業經營的沖擊是顯而易見的。
二 沃爾馬模式對商業經營和商業教育的沖擊
沃爾馬帶來的第一個沖擊是，小城鎮勝大城市。
沃爾馬把美國的郊區和小鎮作為零售業發展的根據地，拋棄了大公司將總部設在大城市如紐約．波士頓的作法，他的總部仍在一個小城（不過如今這個小城的四周已經是公司林立，它們都是背靠沃爾馬這棵大樹乘涼的商家）。因為沃爾頓原本就是一個小鎮的男孩，他將他的經歷轉化成經營理念，帶進企業中，形成新的文化，這就是為何沃爾馬雖大到為世界第一，但顧客走進沃爾馬，非但沒有感受店大欺主的氣氛，反而有平易．親切和受歡迎的感覺，這一切與沃爾頓堅持將沃爾馬的根據地和發展地區放在郊區和小鎮上所帶出的效果，反而是以大城市為依據的K-mart敗走麥城。
如今，美國的郊區和小鎮成為零售業者爭奪的重點，完全是由于沃爾馬“小地方經營”策略成功引來的後果。
沃爾馬帶來的第二個沖擊是零售商和供應商主動權的易位。
許多大公司之所以把總部設在大城市，是希望吸引供應商前來推銷產品，因為大城市交通．住宿方便，而小地方則不行。但沃爾馬不信邪，堅持將總部設在鄉村，讓供應商們克服困難前來推銷產品，這等于把主動權從供應商手中轉移到零售商手中。
剛開始時只有少數的供應商願意到沃爾頓的家鄉來，不過他們卻得到了沃爾頓家庭式的歡迎。沃爾頓親自接待他們，共進晚餐，還和他的妻子見面，沃爾馬用溫情的方式做生意，也頗有成效。
後來由于沃爾馬業績的增長，供應商不與沃爾馬做生意，簡直是不可能，因此，旅店爆滿，再建新的旅店，再後來供應商到沃爾馬的總部附近租辦公室，長期駐扎，有超過二百多家供應商在沃爾馬總部附近設有辦事處。他們向沃爾馬推銷的產品，大概可以涵蓋全世界各種零售商品的所有種類。至此，沃爾馬已經牢牢將供銷關係的主動權掌握到手中了。
沃爾馬帶來的第三個沖擊是，削价競爭不一定是自殺行為。
許多商家都參與過與對手一同玩完的“削价競爭”的遊戲。沃爾頓的原則是，他的店中商品的價格一定要比同地區其它店的商品價格低，與一般店家每周一至兩次打折扣不同，沃爾馬是天天最低价。在沃爾馬之前，幾乎沒有一家零售商可以象沃爾馬那樣，用最低价作為競爭工具還能生存下來。
但沃爾馬做到了，且快速成長為世界第一。許多零售商最後也不得不采取沃爾馬的低價格經營手法。
比如，專營電器的Best Buy在10年前放棄了傳統的店員佣金的作法，改用沃爾馬的自助式的折扣店形式，走低价薄利的路子，結果成為電器零售業的龍頭。而居電器零售業第二的Circuit City仍然固守店內銷售員拿佣金的方式，結果在2002年時它的電器銷售第二的位子被沃爾馬取代了。如今Circuit City痛定思痛，也走上了折扣店的路子。他們革除了佣金制度，改雇低薪工人，讓他們自行上網練習銷售技巧和產品性能，把店內的一部分產品如DVD等變成與沃爾馬在價格上競爭的商品，希望把電器銷售第二的位子從沃爾馬手中奪回來。
不過許多追隨沃爾馬的商家都發現要象沃爾馬那樣每件商品每天都是最低价是件十分困難的事。K-mart曾仿效沃爾馬，最後是破產保護重組。因此許多商家並未全盤沃爾馬化，比如Circuit City就保留了一些商品是有高利潤的，而Best Buy則與建築商合作，將他們的家用電器作為新房屋的一部分賣給顧客。這些作法是沃爾馬所不為的。因為沃爾馬的信條是，一切商品都是最低价，而無保留。二是只作直接與顧客打交道的事。不過因此可以看出沃爾馬模式對整個零售業的經營方式產生的沖擊力是何等之強。讓商家明之不可為也要為之。
第四個沖擊是沃爾馬壓低了美國物價水準，使零售業長盛不衰，成為美國經濟的支柱。
沃爾馬的天天低價政策所產生的效應，為美國的低通貨膨脹作出了貢獻，專家認為，美國1995年到1999年的生產率的提高有八分之一是來自沃爾馬。華倫巴菲認為沃爾馬給美國民眾的好處每年至少在一百億美元以上。
第五個沖擊是，沃爾馬證明了大公司的經營管理結構可以象小公司一樣簡單和低成本。
董事會．管理環節和龐大的行政人員是大公司必不可少的，但沃爾馬不喜歡這些。他盡量親自到店面去現場處理事情，避免公文旅行。沃爾馬股票上市後，他拒絕學其它公司，設立媒體攻關部門，同時人事部門也沒有擴大，只由一位付總裁兼任人事主管。沃爾馬的管理層的經費包括董事局成員的費用，一直被限制在總銷售的2%之內。在沃爾頓時代，沃爾馬的管理結構，簡直就是一個小公司的結構，簡單．直接，沒有其它公司可以用這種小公司管理結構來經營一個快速成長的公司。這點讓經營專家十分驚奇。
第六個沖擊是，零售業代替製造業成為美國經濟的象征。而經營管理學者也把研究重點之一放在“賣便宜貨”的學說上。
沃爾馬一年的營業額高達二千四百四十億元，把無數的競爭對手逐出市場，所剩的也被它壓迫得喘不過氣來，更不必說它超越大型製造業如通用電器．通用汽車而成為全球營業額第一的大公司。如今美國的管理教科書中企業案例的首選已從昔日的通用汽車轉移到了沃爾馬上。專門研究沃爾馬的案例教本，甚至成為全世界各個商學院的必讀教材，成了暢銷書。
這些課本或案例分析，涉及的面甚廣，內容包括有關沃爾頓是如何不假律師之手直接與勞工談判解決勞資糾紛，把工會拒之沃爾馬門外的故事，有詳細介紹沃爾馬信息中心系統的建立運作和它所起的作用的案例等等。每一件事看似平凡，但其手法都出乎行家的意料之外，讓學生和老師驚嘆不己。
如今在商學院學習的學生，大部分是與沃爾馬一同長大的，他們從小就跟著父母上沃爾馬買東西，如今仔細研究沃爾馬倒是別有一番感覺。畢竟許多事是他們的親身經歷。這些案例雖然形形色色，結論各異，但他們都同意這一點，就是“成本是王”。而沃爾馬就是靠控制成本，做到了”天天都有價值高價格低的商品出售“的神話。
最後一個沖擊是，沃爾馬完全改變了社區的商業環境和社區人文環境。
凡有沃爾馬進駐的社區，許多零售小店者只好關門大吉。其中有不乏是構成小鎮文化的特色小店，比如小書店，客人可以飲咖啡讀書與幾位知己聊天。但隨著沃爾馬的全國開花，優雅的小鎮購物文化被大型擁擠的都市吵雜所取代，這一點令老年人憤憤不平。如今許多小鎮已不再有那休閑式的購物文化，社區風貌也隨之改變。
三，沃爾馬模式對美國通俗文化的沖擊
大約在五年前，一個鮮為人知的小公司，製作了一套系列動畫錄影帶，內容都是聖經中的故事，如大衛戰歌利亞等等。不過一般的人并不知道這套錄像帶的存在，只有一些教會會購買來作為兒童聖經課程的輔助教材。
當時人們認為這套錄像帶雖有些創意，如它用植物來作為影片人物的形象，與傳統的動畫片相比，顯得純樸，但兒童聖經的題材并不迎合大眾口味，且製作公司鮮為人知，故錄像帶的發行不可能有什麼大作為。這套名為蔬菜總動員(VeggieTales)的系列，今年三月份推出的《約拿》(Jonah)卻名列美國錄像帶暢銷榜首，至五月中為止，一共賣出二百七十萬本，成為少年兒童們爭相購買和觀看的影片。
約拿的內容是西方人熟悉的舊約聖經中的故事，與時下打打殺殺，稀奇古怪的兒童片的風格相去甚遠，但卻成功地成為熱門的錄像帶，這部類似聖經教材的影片之所以能夠成功，其背後的功臣并非是基督教機構，而是商業味十足的沃爾馬商店。四分之一的約拿是在沃爾馬內賣出的，加上其它大型折扣商店如Target． Kmart． Costco 和Sam's Club的銷售，幾乎可以說是大型折扣商店創造了約拿的成功。
近兩年來，過去受主流書市場忽略的基督教文藝作品有回到文化主流的趨勢，比如小說《末日迷蹤》和禱告書《雅比斯的禱告》都成為流行暢銷書，比如末日迷蹤銷量高達5000萬，而雅比斯禱告也達900萬冊，且曾居紐約時報暢銷書排行榜第一名。這些書之所以能夠暢銷，是因為它們都擺在沃爾馬等大型折扣店扭轉了大眾對基督教文化的冷漠的傾向，便他們喜歡上基督教的文化作品。
不過這些大型折扣店的老板們聲稱他們并不是想有意影響通俗文化，他們關注的是市場的需要。他們只關注到他們的客人是傳統型的大眾，故他們在選擇音像產品和書上售架時，總是小心翼翼地不要觸怒客人們，比如凡是饒舌歌唱片，沃爾馬一律不準上架，即使是紅得再紫的饒舌歌手，其唱片也難過沃爾馬的關。沃爾馬的宗旨是讓家長們放心地在他們的店中購買音像產品和書籍而無須擔心會對子女有什麼不良影響，當然選擇基督教的作品是最安全的方法了。因此在沃爾馬書架上的書，過半是基督教的作品。這與一般的書店相比，其傾向尤其引人注目。
沃爾馬大型折扣店出售的音像產品和書籍并不多，約在五百種之內，其它大型折扣店的種類更少。與大型書店無法相比，但是有一半的暢銷音像產品是在這些店銷售出去的。還有暢銷書的四成和暢銷DVD產品的六成也是由這些大型折扣店經手售出的，可以這麼說，這些大型折扣店雖然經銷少數的書籍．音像產品和DVD，但卻是銷售產品的主體，凡在這些店熱銷的產品，幾乎都可擠身于暢銷榜上，沃爾馬等幾乎成為通俗文化潮流的推動者。
沃爾馬的力量在于它龐大的顧客群，每月有超過四億人次逛過沃爾馬。有些中型社區，沃爾馬不但是僅有的大型商場，甚至是唯一的零售店，因此它的驚人的購買力，加上沃爾馬摸準了它的客人的傳統心態，使得沃爾馬成為通俗文化的主導者。
雖然沃爾馬等大型店是按商業行為來擺書和音像產品．DVD上售架，但他們的選擇標準仍然是關鍵。由于這些大型店具有買方的優勢，即他們不必迎合出版社的口胃，他們可以為自己的顧客準備他們認為是合適的產品，他們本身就成為暢銷書的生產機器，許多出版商為了迎合沃爾馬的口胃，專門設計符合沃爾馬要求的產品。比如將饒舌歌從電影片中刪除，使影片的DVD能夠在沃爾馬上架。主要的唱片公司如華納弟兄，BMG,EMI都大舉投資在基督教音樂的唱片製作上，以供沃爾馬等大型店銷售，AOL時代華納的出版部門也因為沃爾馬傾向出售宗教類的書而增加宗教書的出版發行。其它出版公司包括新聞公司也開始把沃爾馬的標準作為他們出版審查的標準之一，如果銷售人員說，沃爾馬可能不喜歡這種封面，出版社馬上會將它改到沃爾馬點頭為止。
這不能怪出版商們沒有主見，因為沃爾馬的銷售能力太驚人，1992年時，大型折扣店銷售書量僅占總量的9.1%，而到了2002年這個比例上升至了12.6%。由于這些大店只擺買少數的几百種書，故能否擠上這些店的書架，幾乎是這些書能否獲取利潤的關鍵。而在這些店中，沃爾馬又是一個老大，光沃爾馬一家的銷書量就占了總量的4%，因此沃爾馬的口味就成為大眾閱讀的口味。
由于沃爾馬乃世界上最大的零售商，它賣什麼，便暢銷什麼。它本身的價值取向便成為影響通俗文化走向的最大的因素。許多不認同沃爾馬價值觀的人，對此深表不滿，認為沃爾馬的行為無異于在查禁某些通俗文化的作品。因為這些東西如果不在沃爾馬售架上出現的話，其市場前景則好不到那里去。
不過沃爾馬否認他們有故意影響通俗文化的意圖，他們只不過是想迎合大眾口味而已，不過從約拿的成功銷售，仍然可以看出沃爾馬對通俗文化的驚人的影響力。